而不是首推其他代理的竞品

在许多人津津乐道茅台三季报足够华丽的同时，也发现，茅台系列酒同样值得关注，其数据同样抢眼：前三季度茅台系列酒实现销售收入14.6亿元，同比增长67%。

要知道，据茅台酒报之前公布的数据显示，2015年全年茅台酱香系列酒的销售量7826吨，销售收入不过13.5亿元，可以说，在2016年的前三季度已经实现了对2015年全年的超越，而今天的目标是“保20争25”。从目前的发展态势来看，保20亿的问题不大，因为据内部人士透露最新的销售数据已经达到18个亿，距年底还有接近2个月的时间。

还有一点就是，在包装生产方面，茅台技术开发公司增设系列酒包装生产线，在降低系列酒的包装成本的同时，全面确保了系列酒销售旺季的产品供应。

高度重视的背后是什么?是真金白银的大投入，是优秀核心高管的人才倾斜，是暂时不计后果的前置性投入。没有集团高层的重视，这些都玩不转。

2014年底茅台酱香酒营销有限公司的成立本身就是一种“做大做强”的信号。茅台集团十三五的千亿计划，即在2020年实现千亿规模，放到茅台股份这边，要求飞天茅台酒在几年之间实现一个量的大突破是很困难的，而把酱香系列酒这个弹性很大的板块做起来相对更加有可能，所以：

一、进一步明确“133”的品牌战略。

二、核心高管人才的倾斜。酱酒公司董事长兼总经理由时任贵州茅台酒股份有限公司副总经理兼贵州茅台酒厂(集团)技术开发公司董事长李明灿担任，李明灿可谓销售经验极为丰富的实战派，在技开的业绩也是可圈可点。同时调原茅台酒销售公司市场部经理张旭、原茅台酒销售公司华中大区经理郑悄然两位任职酱香酒公司副总经理。这三位年富力强、市场经验丰富的猛人能够“空降”酱香酒公司担任核心管理层，非集团高层的力量做不到这样。

三、就是真金白金市场费用的大投入。袁仁国、李保芳均一致表示出“未来3年允许酱香酒公司政策性亏损”的意见，可以说让酱香酒的人完全可以放开手脚去干。

2、营销层面的“新政”很懂这个价位的市场

新领导班子上任后在市场层面有三点，尤其值得肯定：

一、李明灿个人积累起来的资源与能力。李总任职销售经历的丰富性决定其个人市场、人脉资源的丰富性，在加上李明灿本身也同时兼任“贵州茅台酒股份有限公司副总经理”，要知道茅台系列酒前期的发展一定需要借助飞天茅台酒体系固有的经销商资源，单纯的“另起炉灶”构建一套完全新的系列酒经销体系在短期内一定不现实，从这个角度讲，通过既有的经销商资源“做大做强”酱香系列酒显得很关键，李明灿显然具备这样的能力与资源号召力。

二、明确提出了“建网络、搞陈列、做促销”三大核心工程，这看似很简单，实则的确是最基础的市场工作，也正好是酱香酒公司目前急需解决、提升的三大方面。其实茅台系列酒过去的短板在于以茅台酒的思维做市场，现在高额市场费用的支持下拼促销、拼陈列，再加上茅台本身的品牌背书自然销量也就起来了。

三、定制产品新模式的运用。在福州糖酒会上酱香酒公司的站台上，出现了一些系列酒的个性化定制产品，以茅台王子酒(黑金)为例，这种产品定制模式的引入也会为酱香酒公司的业绩做一定的增量。

3、市场聚焦、资源聚焦瞄准一个市场玩命投

明确地推行市场与资源的聚焦战略，打造“5+5”市场，即紧紧围绕“五大核心市场”和“五大潜力市场”展开。将全国分为三类市场：核心市场、潜力市场、一级市场，并制定“5+5”战略，即集中人财物力重点打造5个核心市场，：河南、山东、贵州、广东、北京，要求规模在1.5亿元以上;扶持5个潜力市场：江苏、浙江、上海、辽宁、河北要求在5000万元以上。

同时资源聚焦投入，在核心市场投入了更多的落地性市场费用;此外，针对以上“5+5”市场，安排公司各高层领导直接督导各市场，由领导挂帅和部门分区域下市场的办法;第三调取非“5+5”市场人员集中到这10个市场进行核心市场的打造。在区域酒企酒企普遍采用聚焦策略的同时，茅台系列酒的聚焦同样显得针锋相对，而且茅台本身其实是“不差钱”，关键就看执行力情况了。

4、比较严密的考核体制，保证执行力凭业绩吃饭

5、成本控制下的产品升级性价比更加突出

先来看针对内部员工的，这直接决定了团队的执行力!

设立综合管理部、渠道运营部、品牌事业部、财务部，从产品设计开发、客户接待、客户订单物流到客户市场工作对接等各个环节，都有专门的岗位提供服务。根据市场需要，将全国分为24个片区，其中渠道运营部将24个片区分为6组区域，分别由专人对接各自区域。

更为关键的是，根据《2016 年员工薪酬激励与预算方案》规定，员工工资清零，实行销售提成，上不封顶，下不保底，全员均按实际销售业绩提成，后勤系统与省区按照实际人数比例分配提成薪酬。这种收入与业绩挂钩，凭本事吃饭的考核体制在今年执行的非常彻底，可谓没有一点水分，最大限度地调动了员工谋事成事的积极性。

针对经销商层面，这决定着经销商会不会认真去卖你的茅台系列酒，而不是首推其他代理的竞品。

在经销商考核上，采取季度考核和年终考核两种激励措施，考核内容主要围绕终端陈列、网络铺市率以及渠道扁平化等方面。分两个阶段考评，第一阶段为6月30日前，第二阶段为9月30日前。对未达到该级别铺市率指标或未达到批复方案陈列指标的区域将下降市场投入标准。对网络不健全、市场铺市率不到考核要求的区域，省区可按照营销网络建设要求分渠道、分区域进行扁平化招商。此外，加强市场管理，针对经销商将费用直接用于政策，低价销售的行为，公司出台了相关的市场管理办法。针对市场出现的低价产品进行加价回收。

考核其实是针对两个层面的，一是针对酱香酒公司的各级员工;另一个是针对经销商。

产品升级的一种核心表现就是酒体的升级，酱香酒公司对酒体进行了分级，这为酱香系列酒不同品质的划分提供了明确标准，也为与消费者进行沟通提供了明确说辞，为什么汉酱这么贵，为什么迎宾相对亲民，这都是有说法的!此外，还将之前不够茅台酒灌装标准的酒体重新实施测价，并将这些酒体直接加入到系列酒的生产勾调中。也就是说，就是现有系列酒的酒体中，已经加入了相当部分的茅台酒基酒，品质升级明显。

1、集团的高度重视重视背后是各方面的投入与倾斜